Auteur: kwalinar

Kleurverandering, of niet? (1)

Léon de Caluwé en Hans Vermaak hebben (een aantal jaren geleden al) in hun boek “Leren Veranderen” een indeling gemaakt in vijf kleuren, om onderscheid te maken in een variëteit van aspecten (zoals gedrag, interventies, problemen, woordgebruik, ontwikkelingen) rondom (organisatie)verandering. De kleuren reflecteren verschillen in manieren om betekenis toe te kennen aan wat we doen en wat we waarnemen. De kleuren geven daarmee extra ‘taal’ om te communiceren over organisatie, management en verandering. Nothing endures but change. Heraclitus (540 BC – 480 BC), from Diogenes Laertius, Lives of Eminent Philosophers Ik weet nog dat ik kennis maakte met de kleuren tijdens een INK-congres in Den Haag. Ik deed de kleurentest bij de stand van Twynstra en Gudde en ik bleek hartstikke blauw te zijn. Ik wist toen niet echt wat dat inhield, maar het fascineerde me wel. Ik vond  het eigenlijk ook niet zo leuk want ik wilde (natuurlijk) niet in een hokje passen, zeker niet in een hokje dat door iemand anders bedacht is. Als het me nu gevraagd wordt, moet ik bekennen dat ik toen in de stellige overtuiging verkeerde dat het mogelijk was op een ingenieursachtige manier een organisatie in te richten. Enigszins zoals bij systeemontwikkeling volgens het V-diagram: Je moest zorgen dat je goed wist wat je wilde bereiken (decompositie –> visie), goed de huidige situatie kennen (definitie –> beleid), en vervolgens elk element dat...

Read More

Boek: WE-THINK — Charles Leadbeater

WE-THINK van Charles Leadbeater (ISBN 978 90 5261 734 3) betreft een beschouwing van de komst van het gemeenschappelijk denken en doen, vooral zoals dit mogelijk gemaakt wordt door de nieuwe technologie, zeg maar web 2.0. Het boek beoogt een onderbouwd en gebalanceerd beeld te geven van de mogelijke betekenis. Er is veel achtergrondinformatie verwerkt in het boek, inclusief voorbeelden van pogingen tot WE-THINK toen dergelijke woorden nog niet bestonden en de huidige technologie soms nog eeuwen in het verschiet lag. Het is wel leuk om te zien dat de basisprincipes al oud zijn: samen kun je meer dan alleen. Bekende voorbeelden van WE-THINK zijn bijvoorbeeld: Wikipedia, Sourceforge en Creative Commons. Een leuke metafoor voor WE-THINK is het strand. Het strand is van niemand, maar iedereen mag er komen. Er is een vorm van collectieve besluitvorming over wie waar gaat zitten/liggen. Er zijn vaak een aantal algemene spelregels en er zijn mensen die – meer dan anderen – toezicht houden. En er zijn vervelende rotjochies die proberen de boel te stangen… Leadbeater maakt ook een vertaling naar de onderneming. Wat betekent WE-THINK voor Innovatie, Consumenten, Werk, Leiderschap en Eigendom? Van “Kennis is macht” naar “Delen is kracht”. De impact die je op de maatschappij hebt wordt niet meer bepaald door wat je bezit, maar door wat je deelt: “Je bent wat je deelt”. De implicaties daarvan zijn groot. Vervolgens...

Read More

Boek: BULLSH!T Management — Jos Verveen

Bullsh!t Management van Jos Verveen (ISBN 978 90 5261 847 0) gaat over de zin en onzin van ‘management’. Ik heb het boekje (in mijn rol van adviseur KAM) gekregen van een manager uit mijn organisatie: “Het is goed voor jou om dit te lezen!”. Op zich natuurlijk bijzonder om dit boekje juist van een manager te krijgen, maar ook erg leuk en ik heb het dan ook gewaardeerd en zie het als een kans voor verdere ontwikkeling van gedachten. Dit stukje is geen verslag, maar meer een reflectie erop. Ik heb het boekje met genoegen gelezen en het zet me aan tot verder nadenken. Al een tijdje realiseer ik me (met vele anderen) dat de steeds maar verdergaande systematisering van de maatschappij niet ‘klopt’. Waar zit hem dat in? Worden we gedreven door de angst dat er dingen verkeerd kunnen gaan en reageren we daarop door systemen in te richten die – in theorie – ongewenste situaties kunnen voorkomen? Ik vermoed dat iets dergelijks een belangrijke rol speelt. De nadelige effecten van deze systeembenadering zijn echter vaak groter dan de voordelen. Dat komt onder meer doordat ‘systemen’ rationeel en deterministisch ingekaderd zijn, terwijl de gevolgen ervan meestal óók niet-rationeel en niet-deterministisch zijn. De gevolgen worden vaak wel voorzien maar door hun aard kunnen ze niet (goed) in een systeemontwerp worden meegenomen en wegen dan onvoldoende mee in de...

Read More

Pin It on Pinterest